这段时间在给一家制造业客户做预算管理项目辅导，这家公司年收入规模上百亿，但预算管理一直流于形式，费时费力且看不到实际的效果。究其原因，主要是把预算“看小了、看简单了”，从老板到员工，一说预算管理就觉得是财务部门的事，好象财务一个部门就能把预算相关的工作都做掉了。
后面经过我们专业老师的预算培训，再加上编制阶段的全程参与，公司领导层从思维模式上逐渐有所转变，至少在形式上也做到了全员参与，虽然还没有达到我们期望的效果，但“出发才能到达”，能够迈出第一步相当于成功了一半。

预算管理上接战略、下接绩效。如果把一个公司类比为一个自然人，那预算管理就是人的中枢神经，大脑发出指令，需要通过这根主神经传导到肢体，并完成正确的动作。我们好多公司“脑、体”不协调，就是传导过程出现了问题，不是指令不清晰、就是反馈失灵，不能形成有效的闭环，一个目标制定好，就束之高阁，平时的工作与目标好象也没什么关系，该干啥还干啥。

要真正发挥预算的作用，除了制度、流程、模板、表单这些工具以外，关键是要把握好以下三个点：
1.  细化与量化。公司的年度目标一定要量化、不能量化也要做到细化，并逐层予以分解，否则就是一个口号，无法评价、无法考核、更无法执行，整个公司是一桶大锅饭，预算执行效果也就可想而知了。

2.  环境与文化。这个主要是指公司决策层、尤其是老板，预算是一把手工程，而这个一把手的主要作用，就是给团队营造良好的环境氛围、扫除实施障碍、给实施人员撑腰。而顶层设计，反倒并没有那么重要。

3.  放权与自控。从公司战略目标分解开始，就是把一个经营单位的目标、资源、权力、责任都交付给了责任人，老板和其他职能部门，不宜过多的“管控”、而是让执行人“自控”，少集权、多授权。执行过程中可以提出建议、作些提醒，但不要盲目指挥、横加干涉，让责任人自己做决定，否则，责任人没有完成目标就会推卸，而能力强的人反而因无法发挥自己的价值而流失。